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        楊國福:三次革命,打造麻辣燙界王牌

        2018-10-2115:53

        來源: 冷凍食品網 發布者:呂翠平

        你可能不認識這個人,但你肯定聽過他的名字——楊國福。

        全國有5000多家加盟店,覆蓋34個省級行政區;每年新增店面1000家,平均每天約開3家新店;開創按斤稱重的售賣方式;單店單日最高營業額4萬元……這就是楊國福和他的麻辣燙所創造的奇跡。

        這位因麻辣燙而家喻戶曉的幕后掌舵者,到底是個什么樣的人?他又是如何與麻辣燙結緣,把這個四川美食從東北發揚光大的?帶著這些問題,冷凍食品傳媒采訪了楊國福麻辣燙創始人楊國福。

        對麻辣燙進行“三次革命”

        “這是個很低調的人。”采訪楊國福之前,他已經給冷凍食品傳媒留下了這種印象。作為一個擁有5000多家加盟店的知名企業家,楊國福本人很少在媒體上露臉,資料也少得可憐。

        淺色西裝,中等個頭,花白的頭發,滿臉和煦的笑容,盡管為了四川工廠開業事宜,已經連續一個月沒有好好休息,可是楊國福的精神依然很好。新廠投產當天,他還要接待七八波來自各方的客戶。

        回憶與麻辣燙的“初次相遇”,楊國福記憶猶新。當時是2000年,在哈爾濱一個半地下室的小店里,他對麻辣燙“一見傾心”,“覺得這個肯定有前途”?,F在回想起來,楊國福認為那就是商人的一種直覺。

        自那時起,楊國福對麻辣燙進行了“三次革命”。

        第一次:革湯料的命,打造“可以喝湯”的麻辣燙

        “傳統麻辣燙湯汁口味偏重,所以很多人覺得麻辣燙是垃圾食品,吃多了不健康。我們做了上千次試驗,通過在底料中添加冰糖和奶粉,讓湯汁呈現出奶白色,(口味)咸中帶甜,創造了可以喝湯的麻辣燙。”楊國福介紹,為了滿足不同顧客的口味差異,他們還提供調味盒,讓顧客自己添加辣椒、麻油等。

        楊國福認為,“可以喝湯”將麻辣燙帶入了一個新時代。之前,麻辣燙給顧客的印象是垃圾食品,但“可以喝湯”則讓它徹底撕掉了這一標簽。冰糖、奶粉等優良食材的加入,大大提升了麻辣燙的營養成分,使其成為健康營養的代名詞。

        “當時麻辣燙還是按碗賣的,一碗三塊錢。有的顧客吃一碗麻辣燙,可以續上兩三次湯。”楊國?;貞浀?。

        第二次:革售賣方式的命

        楊國福介紹,最早時麻辣燙按碗售賣,3元一碗,后來每碗漲至4元、5元。楊國福麻辣燙很快遇到了瓶頸,“房租、人工等各項成本都在上漲,客單價卻始終不敢漲”。

        為了改變這種情況,楊國福創新性地推出了稱重計費的售賣方式。“一方面,消費者自主性提高,可以根據喜好自主選擇菜類;另一方面,他們還可依據食量選擇重量,吃的多費用就高,吃的少費用就低,避免了漲價所帶來的客流量減少等問題。”這種形式開創了按斤稱重先河,當前仍被眾多麻辣燙店所沿用。

        第三次:革店面環境的命

        傳統麻辣燙店通常就餐環境較差,衛生狀況堪憂。而楊國福麻辣燙在創立之初,就針對主要消費群體為年輕人的特點,堅持店面環境干凈整潔,裝修風格簡潔明快,給消費者提供優良的就餐環境。

         

        力主投建新廠,打造供應鏈體系

        “楊總有時候挺執著的。”楊國福麻辣燙副總經理徐明哲這樣評價楊國福。自6年前大學畢業后,徐明哲就一直跟在楊國福身邊,被認為是最了解楊國福的人之一。他告訴冷凍食品傳媒,楊國福很喜歡看戰爭類書籍,很佩服那些堅持到底、永不放棄的英雄人物。

        楊國福的執著在建設四川工廠這件事上,表現得特別明顯。

        “建廠屬于重資產投入。我們擔心工廠建好后,產能無法充分釋放成為企業負擔,所以,大多數人傾向于通過外采來代替自己生產。”徐明哲回憶說,2016年,楊國福提出要在四川建工廠時,遭到了很多管理層的反對。對此他并不在乎,拿出“舌戰群儒”的氣勢,力排眾議,投建新工廠。

        “楊國福麻辣燙想走得更遠,這是必須選擇的一條道路。只有打造自己的供應鏈體系,才能擁有核心競爭力。”談到當初的反對聲,楊國福解釋說,外采確實不需要重資產投入,但標準化程度會大大降低。作為一家餐飲連鎖企業,產品口味的標準化是衡量管理能力的第一要素。以花椒為例,同樣都是花椒,品種、產地、出產月份不同,口味差異會很明顯,如果任由各門店自助采購,就沒法保證口味標準化了。

        “味道是楊國福麻辣燙的靈魂,我們必須牢牢掌握在自己手中”。

        據了解,已經投用的楊國福四川工廠占地48畝,建筑面積43000多平方米,堅持高標準建廠原則,從德國、日本等國引進了世界領先機器,在很多環節上實現了無人化操作。目前,一期工廠已進入試產階段,等到完全投用后,年產值可達3億元;產能完全釋放后,除了自用外,還將供給外部有需求的企業。

         

        每年拒絕 多家加盟商

        每年開1000家新店,這是讓業內驚嘆的“楊國福速度”。這個數字什么概念呢?意味著楊國福麻辣燙每天有將近3家店開業。即使是西式快餐巨頭——肯德基、麥當勞,在中國大陸的開店速度也不過每年500家和250家。

        “你只知道,我們每年新增店面1000家??赡阒?,我們每年拒絕的加盟商有多少家嗎?5000多家!”徐明哲說。

        這和楊國福麻辣燙對加盟商嚴格的審核條件有關。首先,他們得認同楊國福麻辣燙的經營理念,有做好產品的初心和匠人精神。其次,他們要愿意接受總公司管理,按照要求運營。

        當前,楊國福麻辣燙在加盟方面,采用的是代理制度,在全國設有17個代理商,由這些人對想要加盟的人進行審核。

        “我們的代理商幾乎都是從加盟商成長起來的,他們最清楚公司的優勢和特色,也最明白加盟客戶的顧慮,能夠更有針對性地進行輔導。”徐明哲說。

        在四川工廠開業慶典上,作為代理商代表發言的劉繼武就是一個典型案例。他位于哈爾濱五常市的加盟店,曾創造單店一天營業額超4萬元的業績。在這個背景下,劉繼武從加盟商轉型為代理商,帶領更多人走上致富道路。

        楊國福坦言,這套制度是付出高昂學費后才習得的。早期,楊國福麻辣燙的加盟政策很寬松,多是親戚朋友加盟。后來,他們發現這種模式很難管理,就把所有加盟項目停了兩年,重新梳理加盟方式和管理模式,之后楊國福麻辣燙進入了發展快車道。

        隨著加盟店數量不斷增多,楊國福表示,楊國福麻辣燙的部分店面確實存在管理不到位的情況。“我們有著不可推卸的責任,這一點不可否認。如何打破‘成也加盟,敗也加盟’,我們也在探索中。作為一家負責任的中式連鎖快餐企業,我們愿意接受各方監督,一旦出現問題,會迅速要求涉事店面進行整改,給消費者一個交代。”

        “有底線,才有發展空間。”楊國福表示,未來將繼續嚴把加盟關,做好消費者食品安全的第一個“把關人”。

         

        凍品標準化是未來努力的方向

        俗話說“生于憂患,死于安樂”,即使處于快速發展期,楊國福也始終懷有一種憂患意識。而未來,他要重點攻克的就是凍品的標準化。

        “當前,基本上花椒、麻油、辣椒、奶粉等食材,都是由總部統一采購,再配送到各門店。”他介紹,當前楊國福麻辣燙在全國有哈爾濱、上海等9大物流配送基地,負責全國范圍內各門店所需的調料,蔬菜由各門店自采,不過凍品的采購最麻煩。“我們考慮過由總部集中采購凍品,然后像調料一樣,配送到各門店,但是難度有點大。”

        凍品對冷鏈依賴性很強,且各門店所需凍品品類多量小,因此配送問題始終很難解決。“凍品需要冷鏈運輸,意味著調料不能和它一起配送。并且各門店所需的量又不大,很難滿載,從而導致資源浪費和運輸費用攀升。”徐明哲說,楊國福麻辣燙除了部分店面處于上海、廣州等一線城市,更多地仍在三四線城市甚至縣城,這進一步增加了凍品配送的難度。

        當前,僅少部分門店由總部統一配送凍品,大多采用的是“總部推薦、門店自采”模式。“總部跟一些大型火鍋料企業合作,由它們推薦當地代理商,然后各門店去代理商那里采購。”楊國福坦言,這種模式的弊端也很明顯,不能保證每家店用的產品一樣。

        “當然,我們也知道集中采購既節約了成本,又提高了標準化程度,但是具體怎么解決最后一公里的配送問題,仍然需要整個行業共同探索。”楊國福說。

        在四川工廠開業慶典上,楊國福邀請了多家火鍋料企業老總,如安井食品總經理張清苗、惠發食品董事長惠增玉、海霸王食品董事長莊榮德等,他們就下一步如何更好地合作,更好地解決凍品集中采購的問題進行了商談。

        “標準化始終是困擾中式連鎖快餐的頭號難題,而凍品又是難題中的難題,下一步,楊國福麻辣燙的重點工作,就是實現凍品的標準化。”楊國福表示。

         

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